Konflikte und fehlende Struktur führen in die Krise

  • Branche:
    Sondermaschinenbau
  • Firma:
    Familienunternehmen 2. und 3. Generation
  • Größe:
    ca. 30 Mitarbeiter
  • Standort:
    Deutschland
  • Aufgabe:
    Restrukturierungsmanagement, Kostenoptimierung und Prozessoptimierung
  • Konzeptphase:
    Turnaround Management

Ausgangssituation

PLUCH Interim Management wurde durch eine Unternehmensberatung in einer kritischen, wirtschaftlichen Situation mit der Implementierung geeigneter Restrukturierungsmaßnahmen beauftragt.

Es zeigte sich, dass die Konflikte zwischen den geschäftsführenden Gesellschaftern zum Zeitpunkt der Aufnahme des Mandats im Unternehmen zunehmend sichtbar waren und die internen Abläufe an vielen Stellen blockierten. Darüber hinaus brachten die Produktionsleitung und das Engineering zusätzlich Fehlerquellen in die Fertigung ein und die Auftragskosten waren durch Fehlerbeseitigung, Reklamationen und Nacharbeiten stark belastet.

So passten die Kosten nicht mehr zu den Umsätzen und das Ergebnis geriet unter Druck.

Projektbeschreibung

Als erstes wurden durch PLUCH Interim Management die Mitarbeiter in die Restrukturierung integriert, die Verantwortlichkeiten definiert und eine klare Organisation direkt umgesetzt. Hierbei wurden auch Anpassungen der Personalstruktur notwendig, welche zur Kostenreduktion und Verbesserung der Prozesse führten. Gleichzeitig wurde die Produktionsleitung mit einer Führungskraft aus der 3. Familiengeneration neu besetzt.

Insbesondere die Abläufe in der Fertigung waren kompliziert und führten zu Fehlern. Erst ein gezielter Umbau in 3 Phasen des gesamten Produktionsbereichs auf Basis einer Flächenplanung brachte den entscheidenden Vorteil in der Flexibilisierung der Einzel- und Kleinserienfertigung bei gleichzeitig nomineller Vergrößerung der Produktionsflächen. Bestehende Fehlerquellen konnten so deutlich reduziert, Abläufe beschleunigt und eine Optimierung der gesamten Fertigungszeiten erreicht werden.

Die im Sinne eines „lean concepts“ vereinfachten Fertigungsabläufe reduzierten den Arbeitsaufwand pro Projekt und reduzierten die Teamkonflikte zwischen einzelnen Fertigungsteams. Reparatur- und Servicetätigkeiten wurden integriert. Durch das schrittweise Outsourcing ausgewählter Bauteilgruppen, konnte die gefertigte Absatzmenge erhöht werden.

Zur besseren Orientierung für die Führungskräfte und Mitarbeiter wurden Prozesstools zum Umsatz- und Kosten Soll-Ist-Vergleich, Auftragsabwicklung, Produktionsplanung und vor allem eine Projektplanung bei Sonderprojekten eingeführt. Insbesondere im Materialeinkauf konnte durch Implementierung klarer Budgets und eines regelmäßigen Soll-Ist-Vergleichs die Steuerung der Kostenentwicklung verbessert werden. Ebenso führte die Verfolgung von Projektaufträgen und die Koordination von Service und Reklamationen zu einer bewussten Wahrnehmung von Problemen, einer besseren Zusammenarbeit und Kundenorientierung.

Mit den Gesellschaftern wurde an der strategischen Ausrichtung und einer realistischen Unternehmensplanung gearbeitet, welche eine transparente Basis für Entscheidungen schuf und einen kurzfristigen Ausblick vermittelte. Durch geeignete Kommunikation an die Mitarbeiter konnte klar vermittelt werden, an welchen Zielen zeitnah zu arbeiten war.

Im Engineering wurde eine strukturierte Dokumentation aller Produkte eingeführt und der Start für die Planung in 3 D Modellen gegeben. Um die Bedienbarkeit der Produkte bei gleichzeitiger Flexibilisierung zu standardisieren, wurde mit der Planung einer softwarebasierten Steuerung begonnen.

Und im Angebotswesen schaffte eine aktive Ansprache der Kunden (anstatt zu warten, daß Kunden selbst anrufen!), eine übersichtlichere Gestaltung des Angebotswesen und eine neu hinterlegte Preisliste eine gute Grundlage für die folgenden Geschäftsjahre.

Projektumfang

  • Entwickeln und umsetzen eines Restrukturierungskonzepts
  • Konfliktmanagement zwischen Gesellschaftern
  • Schaffung Planungsgrundlage für Umsatz- und Personal je Produktlinie
  • Stärken und Schwächenanalyse der vorhandenen Kompetenzen
  • Aufbau eines potentiellen Nachfolgers in erster Führungsfunktion
  • Übersicht und Transparenz durch Kennzahlenmanagement
  • Reduzierung der Personal- und Fertigungskosten
  • Verbesserung Einhaltung der Lieferfristen

Ergebnis

Erhöhung der Fertigungskapazitäten durch prozessorientiertes Arbeiten verbesserte die Zuverlässigkeit der Lieferzeiten. Die notwendige Kostenreduktion wurde durch stark verringerte Fehler und Reklamationen, Organisationsanpassung und striktes Kostenmanagement erreicht.

Verdoppelung der Ertragskraft innerhalb von 2 Jahren, zweistellige Wachstumssteigerung, kurzfristige Strategie sowohl im Produkt- als auch Projektgeschäft umgesetzt, Entwicklung eines positiven Betriebsklimas und Integration der 3. Generation.

Kooperation hält uns stark
Thomas Pluch ist Mitglied in:
2020 Pluch Interim Management für KMU | Mittelstand | Familienunternehmen
D - 47800 Krefeld, Hinter Sollbrüggen 30 | Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!