Agile Führungsstrukturen – Zielfokus herstellen über OKR‘s

Kam in den 70 er Jahren des 20 Jahrhunderts als neue Methode das „Management by Objectives“ (MbO), also die Führung über Unternehmenskennzahlen, auf, stoßen heutzutage mehr und mehr Unternehmen an die Grenzen dieses Systems. MbO passte perfekt in das Industriezeitalter, mit planbaren und regelbasierten Prozessen, die es zu kontrollieren galt. Auch zur Führung von Mitarbeitern wurden Kennzahlen (KPI - key performance indicator) sehr erfolgreich eingesetzt - sei es als Teil der Unternehmenskultur oder in Form von variablen Vergütungssystemen. Insbesondere amerikanisch geprägte Unternehmen haben das KPI Management auf viele Bereiche Ihres Unternehmens ausgedehnt - und damit nachweisbar gute Ergebnisse erzielt.

Eine hohe Stabilität des gesamten Systems war dabei notwendige Grundlage, wurden doch stets aktuelle Daten mit Daten der Vergangenheit verglichen. Bei Änderung der Basis musste eine neue Referenzlinie geschaffen werden. 

Und genau dies macht den Einsatz in unserem heutigen Arbeitskontext immer schwieriger. Wie messe ich einen Effekt ohne stabile Vergleichsbasis, in einem System, das sich immer wieder anpasst? Denn dies ist inzwischen für viele Unternehmen Realität, die VUCA - Welt (Volatil - uncertain - complex - ambiguities auf deutsch volatil - unsicher - komplex - uneindeutig) heutiger Märkte. In der Praxis führt das dazu, daß Jahresplanungen unterjährig angepaßt werden müssen und Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern bereits nach 3-6 Monaten anderen Prioritäten weichen müssen.

Kennzahlenbasierte Führung verliert an Bedeutung, wenn Unternehmen schnell reagieren müssen und Systeme sich immer wieder verändern

Das lange bewährte System stößt im HInblick auf Planungen und Mitarbeiterziele mehr und mehr an seine Grenzen da, 

• In unserer komplexen Welt die Planbarkeit nachläßt,
• Eine hohe Anpassungsfähigkeit und -geschwindigkeit an neue Situationen gefordert ist,
• Jahresziele häufiger unterjährig korrigiert werden müssen,
• viele Ergebnisse im Unternehmen auf Teamarbeit basieren und nicht mehr auf messbarer Einzelleistung,
• Festgelegte Prozesse an Bedeutung verlieren und agilerem Vorgehen weichen,
• eine extrinsische (auf äußere Reize wie z.B. Geld) Motivation bei der jüngeren Mitarbeiter Generation nicht mehr so wirkt,
• Diese Mitarbeiter intrinsisch (also aus sich selbst heraus) motiviert werden wollen, sich z.B. für übergeordnete Unternehmensziele und -werte einzusetzen.

Selbstverständlich bleiben Unternehmenskennzahlen auch in Zukunft für die Führung ein wichtiges Instrument um die Ergebnisse zu erfassen und zu beurteilen. Wieviel Aufwand noch jeweils in Jahres oder gar 5 Jahresplanungen gesteckt wird oder ob Unternehmen sich nicht zukünftig auf ein Verfahren einer fortlaufenden, monatlichen oder quartalsweisen Planung konzentrieren werden, ist aktuell noch nicht genau vorherzusagen.

Als Führungsinstrument in Form von Mitarbeiterjahreszielen sind Kennzahlen jedenfalls eher ein Auslaufmodell, denn die Unternehmenskennzahl bildet jeweils das ab, was messbar und vorhanden ist

Sie bildet damit die Vergangenheit ab. Im Januar eines Jahres zum Beispiel den Umsatz der letzten 12 Monate – rückwirkend. Diese Vergangenheit ist zum Zeitpunkt der Messung bereits abgeschlossen und nicht mehr zu beeinflussen. 

Welche Möglichkeiten haben Unternehmen in einer VUCA Welt über Ziele zu führen?

Damit Unternehmen in diesem Kontext zielgerichtet nach vorne führen können, bieten sich die neueren OKR’s (Objectives and key results; auf deutsch: Ziele und (Zwischen-) Ergebnisse) an. In diesem Ansatz sind die zukünftigen Ziele im Fokus, auf die in Teams hingearbeitet werden soll. 

OKR’s definieren “ein Ziel nach vorn”, anstelle eines Blicks in den Rückspiegel!

Die Grundlage für OKR’s ist die Vision oder strategische Ausrichtung des Unternehmens in der Zukunft. Die langfristigen Ziele (=Objectives) eines Unternehmens sollten dafür neben einer soliden strategischen Komponente, möglichst motivierend für Mitarbeiter sein. Dies fördert die eigene (intrinsische) Motivation der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele aktiv hin zu arbeiten. Zukunftsziele, die das erreichen sind keine Finanzkennzahlen, sondern vielmehr qualitative oder innovative Ziele.

OKR’s basieren auf den Unternehmenszielen (Objectives) in der Zukunft – wo wollen wir hin?

Beispiele für qualitative Ziele (Objectives) auf Führungsebene:

• Das Unternehmen ganz konsequent auf Kundennutzen auszurichten,
• Kunden in der Zukunft mehrere Vertriebskanäle anzubieten,
• Eine Online-Vertriebsplatform für Ersatzteile und Services aufzubauen,
• Die Innovationen des Unternehmens schneller am Markt zu platzieren,
• Für Kunden präzise Lieferzeiten anzugeben und auch einzuhalten,
• Mitarbeitern persönliche Entwicklungschancen anzubieten,
• der Ausbildungsbetrieb im Bereich XX im Landkreis zu werden.

Zukunftsziele können dabei weit in der Zukunft liegen - in 3, 5 oder gar 10 Jahren. Um sie zu erreichen, müssen verschiedene Zwischenziele erarbeitet werden. Nur mit konkreten Massnahmen und Handeln wird ein Unternehmen - in einigen Jahren - das gesteckte Ziel auch tatsächlich erreichen.

OKR’s nutzen konkrete Zwischenetappen (Key Results) um auf ein visionäres, motivierendes Unternehmensziel hinzuarbeiten

So kann die „Zwischenetappe“ für das Ziel „mehrerer Vertriebskanäle anbieten“ darin liegen für einen Produktbereich einen alternativen Vertriebskanal zu identifizieren, z.B. über eine geeignete Online-Platform. Oder man beginnt die Umsetzung dieses Ziels damit, eine Kundenumfrage zu starten, welche Vertriebswege sich die aktuellen Bestandskunden für bestimmte Produkte wünschen. Diese Vertriebskanäle zu evaluieren und dann mit 1-2 Modellversuchen konkrete Praxiserfahrung zu sammeln, beschreiben beispielhaft die in der OKR Methode genutzten Zwischenziele (Key results).

Key Results werden deshalb immer mit einem quantitativen Wert hinterlegt. Hier stellt sich also immer wieder die 3 Fragen:

• Was ist unser oder mein Betrag, damit wir das Ziel erreichen können?
• Welche Aktion sollten wir oder ich planen, damit es Erfolg hat?
• In welcher Zeit sollten wir oder ich dies geschafft haben?

OKR’s sind immer Teamziele, die bestenfalls vom Team selbst ausgesucht wurden im Hinblick auf ein gesetztes Unternehmensziel

OKR’s werden in einem konkreten Zyklus von 3-4 Monaten von einem Team bearbeitet. 

Wichtig ist, daß OKR’s die strategischen Unternehmensziele bearbeiten, nicht das Tagesgeschäft. 

Die OKR Methodik beinhaltet dabei einen gesamten Prozeß, der durch einen benannten OKR Master geführt wird.

OKR Prozessablauf

• Benennung eines OKR Masters: er führt den gesamten Prozess und kennt die OKR Methodik
• Festlegung OKR Zyklus im Unternehmen: empfohlen sind 3 bis 4 Monatszyklen
• Workshops vor Beginn des OKR Zyklus: zur Aufstellung der Ziele (OKR’s) pro Team (nie mehr als 4 OKR`s), 
• wöchentliche Fortschrittsmeetings: während des laufenden Zyklus mit den jeweiligen Teams, hier werden Probleme, HIndernisse und der Fortschritt dokumentiert,
• Review Meetings: am Ende eines Zyklus um die tatsächliche Zielerreichung zusammenzufassen,
• Team Reviews: wie lief die Zusammenarbeit, was hat sich bewährt, was würde das Team beim nächsten Mal verändern?
• Start nächster Zyklus mit Workshops - welche noch nicht ganz erreichten OKR’s werden ein zweites Mal weitergeführt, welche fallen gelassen? Welche neue OKR kommen hinzu?

OKR’s werden in einem formalisierten Prozess geführt – ein OKR Master kennt dabei die Methodik genau und unterstützt die Teams darin diese anzuwenden

Damit es gelingt, ist auch eine veränderte Führung notwendig. So soll kein Mitarbeiter persönlich für das Nicht-Erreichen eines Ziels bestraft werden. Die empfohlene Führung in der OKR Methode unterstellt, daß alle ihr Bestes gegeben haben und schaut, was getan werden muss um OKR’s noch besser zu erreichen.

UND es ist nicht empfohlen eine Verbindung von OKR’s und Vergütung zu schaffen, da dann der intrinsische Ansatz und die notwendige Fehlerkultur und Transparenz schnell abhanden kommen.

WICHTIG ist aber, daß die gewählten OKR’s den Teams für das Erreichen des übergeordneten Ziels sinnvoll erscheinen und realistisch und aus eigenen Ressourcen in dem gewählten Zeithorizont (=ein Zyklus) auch erreichbar scheinen. 

Wie sind OKR’s und KPI’s miteinander verbunden? 

Selbstverständlich behalten auch Kennzahlen (KPI’s) im Unternehmen einen wichtigen Stellenwert. Sie dienen der Führung zur Übersicht und Messung aller relevanter Daten im Unternehmen.

Die erfolgreiche Umsetzung von OKR’s bringt das Unternehmen mit jedem Zyklus seiner Vision einen Schritt näher und schlägt sich in den KPI’s nieder!

Wenn ständig Massnahmen zur Verbesserung der Kundenorientierung eines Unternehmens stattfinden, muss dies langfristig den Umsatz KPI sowie den Erhalt von Bestandskunden verbessern. Der Effekt von OKR’s wird sich also langfristig auch in den klassischen KPI’s zeigen.

Zurück zur OKR Umsetzung - Die Methode kann quartal pro quartal (nicht kalendarisch verstanden, sondern 4 mal 3 Monatszyklen) oder alternativ in 3 Zyklen pro Jahr (3 mal 4 Monatszyklen) die strategischen Veränderungen im Unternehmen vorantreiben. Da die Anzahl der OKR’s pro Team auf max. 4 beschränkt sind und viele Teams involviert sein sollten, geschieht dies neben dem Tagesgeschäft. Das heißt auch, daß Mitarbeiter nicht zu 100% im Tagesgeschäft verplant sein dürfen um noch Freiräume für die Bearbeitung von OKR’s zu haben.

Ein OKR Master führt den Prozess und ohne diesen „Kümmerer und Antreiber“ wird ein OKR Prozess kaum gelingen. In den wöchentlichen Meetings werden der Fortschritt und die nächsten Aktionen besprochen.

Erst im finalen Review Meeting werden die für den Zyklus erreichten Ergebnisse zusammengefasst.

Spannend ist, daß ein OKR Team durchaus Teilnehmer aus unterschiedlichen Unternehmensfunktionen und -bereichen zusammenbringen kann um an einem Thema gemeinsam zu arbeiten. Komplexe und abteilungsübergreifende Ziele können so besser umgesetzt werden und – ganz nebenbei – verstärkt sich der Zusammenhalt in einem Unternehmen über die unmittelbaren Kollegen hinaus. Einem Silodenken wird so wirksam entgegengewirkt.

Die Selbstorganisation und Eigenmotivation der Teams sind wichtige Erfolgsfaktoren zum Erreichen von OKR Zielen – aus Führungssicht sollte alles getan werden um diese beiden Faktoren zu erhalten. Eine gesunde Fehlerkultur kann dabei unterstützen.

Deshalb sind auch reine „top-down definierte“ OKR’s, also vom Management vorgegebene OKR’s zu vermeiden. Auch wenn die Zielvision des Unternehmens aus der obersten Führung vorgegeben wird, gibt es häufig mehrere Wege zum gesetzten Ziel. Eine Kombination aus „bottom-up“ Vorschlägen aus den Teams und „top-down“ bringt häufig eine motivierende Mischung.

Zusammenfassung können OKR’s:

• In komplexen Marktsituationen mehrfach jährlich angepaßt werden,
• Den Blick über das Tagesgeschäft auf wichtige strategische Zukunftsziele lenken,
• Sehr motivierend für Mitarbeiter sein.
• Die Teamarbeit und Zusammenarbeit fördern,
• Visionäre Ziele in konkrete Schritte und Aufgaben umsetzen,
• Einem Unternehmen helfen seine Vision von der Zukunft auch tatsächlich umzusetzen und zu erreichen.

OKR’s erscheinen uns, bei PLUCH Interim Management, als Zieldefinition für Teams und die Umsetzung einer strategischen Unternehmensvision sehr sinnvoll in unserer heutigen, komplexen Zeit. Wir unterstützen gerne bei der Implementierung und Begleiten Ihr Unternehmen bei der erfolgreichen Einführung.